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对员工教育的承诺

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即使在 IBM 最初的困难时期,即 1916年到 1922年,在公司创始人 Thomas Watson Sr. 需要向银行贷款才能发工资的情况下,公司找到了为员工教育提供资金的方法。Watson 明确看到,IBM 成功的捷径是通过 IBM 员工的成功而实现。

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在每个岗位中学习

IBM 在 1916年开办的第一个培训课程是针对销售人员,随后推出了针对工程师、主管和“女性系统服务人员”的课程。系统服务岗位是 Watson 1935年在康涅狄格州新伦敦专业关系女子学员的一次演讲后成立的,由此引发了技术学院毕业的女性的求职热潮。系统服务女员工是 IBM 的第一批职业女性,她们向销售人员提供帮助,并向客户和员工介绍新的 IBM 系统。此照片是参加第一期课程的女性在 IBM 学校前的合影。

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IBM 的系统服务女员工

与公司的其它成就一样,在 Watson Sr.时代,IBM 也积极庆祝在员工教育方面的成就。这部介绍 1944年系统服务课程毕业典礼演练的默片展现了这一仪式的氛围—并且描绘了 Watson 亲自发毕业证书的情景。

PENSE

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全球培训

IBM 于 1933年在恩迪科特推出了第一个专门针对工程师的正式培训课程。这个课程为期六到十五个月,并采用了大容量的教材。该课程包含 IBM 多种机器的机械和电气运行原理讲解,在公司实验室和工厂中的实习,以及 IBM 发明人的讲座。与公司的销售人员和经理一样,IBM 全球各地的工程师也接受培训。此照片是巴西圣保罗办事处在 20世纪 50年代的课程。


IBM 员工培养 IBM 员工

领导人培养领导人的理念引发了 IBM 同事间试验性学习的方法—这是拥有大量领导者和学习机会的公司内的主要培训方式。通过“蓝色机会”(Blue Opportunities),IBM 员工可以在内部“机会库”中搜寻有全球各组织的同事发布的外地委派、跨部门项目和轮岗机会。另一个创新的员工培养计划——企业全球服务志愿队将国际 IBM 团队派到发展中国家,开展为期几周的志愿项目。

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哈佛大学的 Richard Tedlow 在《The Watson Dynasty》一书中指出,“Watson 不仅仅是你的老板,还是你的导师。”这一理念成为 IBM DNA 的一部分。它建立了一个员工与客户教育体系,被其它公司、甚至是全国的政府机构纷纷效仿。

IBM 首批 20名销售培训人员在 1916年毕业,当时,公司仍叫 C-T-R。同年,Watson Sr. 任命了第一位教育经理。到 1918年,超过 70位经理参加了第一届主管培训课程。

这些是 IBM 为员工、客户和高管推出的数百个教育和培训课程的最早的一批,最终成为 IBM 文化的试金石。

今天,IBM 每年向内部培训和培养计划投入超过 5.74亿美元,在全球都首屈一指。每年,IBM 员工参加培训和教育的时间多达超过 2860万个小时,包括传统培训和非传统学习。其中有些课程形成了 IBM 在智慧的地球和智慧的城市举措中向客户销售的 IBM® 学习解决方案的核心。

美国培训与发展协会 (ASTD) 和《Leadership Excellence Magazine》杂志等员工教育与培训领域的专业机构在 2010年将 IBM 教育评为世界最优秀的教育计划之一。IBM 的教育计划被评为“在培养人才方面最佳,学习成绩方面最佳,虚拟学习的使用方面最佳,以及领导人培养方面最佳”。

如今,IBM 的教育被视为公司最重要的产品之一。IBM 人才部副总裁 Diane Gherson 说:“过去,我们销售产品并附带服务。而如今,IBM 员工的知识和技能已成为我们向客户提供的内容。”

Watson Sr.明确地看到了这一趋势。对他来说,教育本身不是目的。他认为教育是公司成长的一种商业工具。他说:“商业首先必须是一位教师。”他下决心将教育作为一个支柱,并基于这个支柱而将 C-T-R 打造成计算行业的先锋和一个国际竞争者。

到 20世纪 30年代,IBM 为客户工程师、销售培训师、车间主管、一线经理和高管推出了定期的课程。专门的培训学校在恩迪科特和波基普西建成,并且很快在其它美国工厂出现—最终遍布全球。到 1929年,客户培训已成为一项常规活动。早期的一场培训是 150个小时,学习“利用电气和电子记账机在不同装置上交换信息的新方法”。

在 Watson Sr.和他的高管团队的鼓励下,员工经常自发组成学习小组。猫头鹰俱乐部 (Owl Club) 就是这样一个小组,允许员工学习他们选择的任何课程,费用由公司承担。这些课程不断发展为成人学习课程,并最终发展成为允许员工继续攻读大学学位。

Watson Sr. 是最早推行男女平等学习机会的著名实业家之一。C-T-R 的四名女员工在 1918年参加了“打孔卡技术结构与应用”的课程。1929年,IBM 员工 Virginia Likenhoker 组织建造了公司第一所客户培训学校。

到 20世纪 50年代初,IBM 拥有 130位全职教师,另外还有几百名公司专业人员,在工作之余,他们定期为员工或客户授课。

教育已经无处不在,当 IBM 的圣何塞工厂在 1942年成立时,当地《Mercury Herald》报道:“IBM 并不仅仅是又一座工厂。IBM是其员工以及当地社区的社会和教育发展的领导者。”

1959年,IBM 在荷兰 Blaricum 开设了欧洲教育中心。然后,公司在 1962年和 1965年分别在日本和尼日利亚开设了教育中心。到 20世纪 60年代中期,IBM 为 29个美国城市和工厂以及在 43个国家定期为举行员工和客户培训课程。接受 IBM 销售培训的人员必须学完长达 18个月的培训课程才能给客户打电话,而且包括州长在内的客户高级主管都参加了关于计算概念的特殊课程。

如今,IBM 全球企业咨询服务部的行业专业人员采用多种远程学习工具—包括播客和 Twitter—客户现场课程以及 IBM 会议和教室学习方式,向客户提供方方面面的培训,包括从社交媒体和云计算的用途到如何构建智慧的铁路系统。全球各地的 IBM 员工利用网络化社区随时互相学习技能,以解决客户遇到的问题,并且培养客户最看重的能力。

长期以来,IBM 始终在实践着培养全球最优秀的业务和技术专业人才的艺术和科学。为了帮助 IBM 员工更好地了解公司和世界对他们的期望,IBM 制订了九项“IBM 能力”,其中包括跨文化、跨体系思考的能力。

为了保证 IBM 充分发挥员工的潜力,IBM 制订了全球整合的领导人管理流程,用于确定、评估、培养和安置在企业各个级别表现出色的高潜力领导人。IBM 最著名的一个计划是“湛蓝”IBM 领导人培养计划,注重角色扮演和开发情商,并且指导他们掌握成为 IBM 经理所需的技能。

IBM 将实际操作形式的培训结合到员工教育中。“蓝色机会”提供了基于经验的发展机会,例如轮岗,以增强 IBM 员工的事业发展能力,而无论他们在何处。学员花费几小时到几个月的时间完成针对具体项目的培训,进一步提高他们的事业目标。IBM 从新提拔的领导人到最高级主管的事业发展机会顺序使公司能够为下个世纪的员工培养必备的技能。

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