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全球创新大讨论

100, Innovation Jam

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2006年 7月,IBM 启动了协作创新的一个具有决定意义的时刻:即有史以来规模最大的在线脑力激荡活动。这次活动名为 IBM® InnovationJam®,在两场分别为 72小时的会议期间,活动吸引了来自 104个国家和 67个不同行业的超过 150,000位与会者。

IBM CEO 彭明盛设定的目标深深吸引了他们:投资 1亿美元开发并实现活动中产生的最佳想法。他们的对话产生了数万个有创意、有影响的想法,其中许多想法已经对当前的业务领域和整个社会产生了影响。

彭明盛说:“我们打开了自己的实验室,向全世界宣布,‘这是我们王冠上的珠宝,请享用。’”他有很合理的理由:以前参观公司的实验室让他相信,许多伟大的想法都来自这里,但却是秘密进行的。在他心目中,如果采用传统的开发方法,这些想法不会进入市场。

早期的大讨论活动中—2003年的 ValuesJam—明确了 IBM“创新为要”的核心价值。据当时负责 IBM 创新计划的企业传播副总裁 David Yaun 说:“但是,我们的人员技能仍存在差距,而且仍有人将技术发明与真正的创新混淆。InnovationJam 这样的试验性计划注重真正创新的成果和协作性质。”

从这一方面来讲,IBM 的大讨论代表了一种全新的组织干预形式,这是一个加快变革的途径。顾名思义,这些大讨论就好像是即兴表演的爵士舞,将通过其它方式永远不可能见面的人联系在一起,让他们表达并互相了解各自的想法,并且在这个过程中,激发一些全新的想法。因为这些活动是完全开发和民主的—每个人都可以参与到其中,而与级别或专业能力无关—大讨论说出了当前专业员工的期望。

尽管 InnovationJam 是一种新奇的形式,因为它召集了外部参与者,但人为干扰已经是 IBM 员工的生活方式。这个过程来自于公司在 20世纪 90年代末快速采用企业内部网的举措。研究表明,IBM 员工对内部网的信任和依赖达到了前所未有的程度—甚至高于管理人员或者谣传。为了发展并且增强这种信任,公司在 2001年推出了 WorldJam。这项活动吸取了在线协作的经验,包括 IBM 在 20世纪 80年代推出的 VM For a,以及 90年代在 IBM 研究院举行的现场大讨论。在这个过程中,IBM 员工发明了一种新的媒介,它超越了在线社区、脑力激荡大会或者传统的建议系统。

正如 IBM 董事会主席彭明盛在接受《哈佛商业评论》的采访时所称:“你根本不可能对高度专业化且数量庞大的工作人员采用指挥控制机制。”彭明盛并没有将未过滤的对话视为障碍,而是认为这对领导者具有巨大的好处:“你可以说,‘哦,天哪,我已经释放了这种难以置信的消极能力。’或者说,‘哦,天哪,我现在拥有这种难以置信的使命感,必须在公司内推动更大的变革。’”

人为干预也加快了新想法和新计划的实施—部分原因是它们都已经事先实现了社会化。经过最初 72个小时的 InnovationJam 会议,参与者共发表 46,000篇帖子,提出了最有希望的建议,31个想法并提出来,计划在接下来的讨论中进一步改进和验证。

在第二阶段,讨论者抓住了一组新的问题:特定想法的竞争者是什么?您自己是否愿意采用这个想法?我们的客户和 IBM 能否从中获益?围绕每个重大想法,维基网站能够帮助大家一同制订基本业务计划和应用场景。有些想法经过详细审查而进一步优化,而有些被置于一旁。

十个有希望的想法被提出来,并进入了由 IBM 执行副总裁 Nick Donofrio 负责的一个快速开发计划。在这些项目中,最成功的项目—包括为实时分析流量创建了一个随需应变的系统;在全球电网中融入智能;智能医疗支付系统的推出,以及致力于提供解决方案和服务而使环境直接受益的新业务单位—成为 IBM 智慧的地球议程表的一部分,并且为公司创造了几十亿美元的收入。

如今,大讨论已经成为 IBM 管理体系和文化的一部分;第二届 InnovationJam 在 2008年举行。这些活动还促成了为公司客户提供的咨询服务。大讨论被用于多个目的:从组织转型、最佳实践获取到全球范围内的社会变革。其中一个来自是 2005年的 Habitat Jam,由 IBM、联合国和加拿大政府共同制订了 UN-HABITAT 组织两年一次的世界城市论坛的议事日程。

最后,大讨论是老问题的新媒介。它秉承了 IBM 在一个世纪内对创新流程本身进行创新的历史—从传统的研究、开源和社交媒体,直到整个社会为实现公司智慧的地球举措而开展的协作。尤其需要说明的是,WorldJam及随后的活动已经帮助 IBM 从 Web 1.0 时代—注重内容和发布—进入了 Web 2.0 时代,并进入某些人所称的“社交业务”——IBM 一直是该领域的先锋力量。在这个协作创新的历史中,IBM 大讨论起到了重要作用—而且目前将继续扮演重要角色。

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